Las modas en la dirección de empresas son notoriamente efímeras. Es probable que, después de dos o tres años de popularidad, la reingeniería desaparezca de los planes de trabajo de la dirección. Esto parece más probable todavía teniendo en cuenta que preconiza el cambio radical. En el mejor de los casos, la reingeniería es una manera de mejorar la efectividad y la productividad en toda una organización. Ya existe una inquietante tendencia a que las organizaciones se apoderen de la idea de la reingeniería y la interpreten como justificación para reducciones de plantillas masivas. Se reducen números y costes, y las empresas proclaman que << han aplicado la reingeniería >>. Los gurúes de la reingeniería ya están lamentando el hecho de que pocas organizaciones parecen haber comprendido plenamente lo que dicen los gurúes, y de que a las organizaciones <<que aplican la reingeniería >> se les suele olvidar , misteriosamente, aplicarla a los procesos de dirección.
La reingeniería también se ha complicado por un planteamiento maximalista. Los escritores y los consultores han llamado a la reingeniería << una revolución>>, y proponen una revolución espectacular en la que se trastruecan espectacularmente las prácticas tradicionales y establecidas. Quizás se imaginan una Revolución Francesa en la empresa. De hecho, es probable que la reingeniería sea una revolución pacífica, semejante a la caída del muro de Berlín.
Pocas empresas, o ninguna, disponen de los recursos necesarios para comprometerse con la reingeniería de gran escala.
El planteamiento Maximalista distingue la reingeniería de procesos empresariales del rediseño de procesos empresariales. El primero es un planteamiento revolucionario, de pizarra en blanco. Se considera que el segundo es un ajuste gradual mas acorde con el concepto del cambio evolutivo continuo, propio de la gestión de la calidad. Nosotros creemos que esta es una cuestión semántica, poco interesante para los ejecutivos y para los trabajadores que tienen que soportar y gestionar el cambio. La verdad es que pocas empresas, o ninguna, disponen de los recursos necesarios para comprometerse con la reingeniería de gran escala, con su pizarra en blanco. La reingeniería de gran escala exige un esfuerzo extraordinario a todos los niveles de la organización.
Sin un liderazgo fuerte por parte de la alta dirección, los trastornos psicológicos y políticos que acompañan a estos cambios radicales pueden sabotear el proyecto.
Capacitar a las organizaciones para dar saltos cualitativos hacia adelante.
Las organizaciones que siguen el camino de las pizarras en blanco suelen ser las que se encuentran en una situación en la que la estrategia de alto riesgo se considera la única escapatoria. Existen poquísimos ejemplos de multinacionales la reingeniería plenamente. En lugar de ello, es mas probable que las organizaciones sigan el camino del rediseño de procesos que pueden implantar proyecto a proyecto Creemos que este planteamiento es tan revolucionario como la reingeniería a gran escala. Puede capacitar a las organizaciones para dar saltos cualitativos hacia adelante.
Otro problema del auge de popularidad de la reingeniería es que, como muchos de sus predecesores. Se está anunciando como una salvadora de empresas, como un arreglo rápido y sencillo. La reingeniería no puede ser considerada una solución para todos los problemas de la empresa. La implantación y la interpretación varían de una organización a otra. No existe una fórmula o una receta para el éxito.
